一个多年不见的兄弟开了火锅店，尽管受这次疫情影响也不小，但总体形势依然不错，重新开门营业后，一直持续火爆。兄弟辞职后，创业才两年，就在开了四家分店，在重庆的加盟店也开业了，这次特意请我去尝鲜。那天到他的火锅店，兄弟很是热情啊，准备了整整一桌的特色菜品，这都是他在疫情期间重新思考调整的，然后又滔滔不绝向我介绍每一款菜品的特色，以及他独特的推销套路，他夹起一块鲜毛肚到我碗里，自己挑了一块莴笋，自己一边尝一边向我介绍做法。莴笋刚到嘴里，他脸色一下子就变了，接着又快迅尝遍锅里所有的菜，这下脸色更难看了。嘴里直嘟囔：茴香少了，花椒不够……我一下子有点懵，这是咋了？兄弟有些不好意思的给我说：“寒哥，这次怕是不能让你，我正宗的杨氏火锅了，后厨调料的师傅不知道哪里出问题了，我几家店的配方一样，原料一样，做法一样，流程一样，为啥今天这味儿就变了呢……”我说你把厨师喊过来，咱们都看一看，顺便也看看流程，看看问题在哪里。厨师一看这架势，有点慌了，连忙说，“老板，我们都是按照给的标准操作的，料怎么放，放多少？都是按照你规定的流程操作的。”突然，我想到一个问题，问“你们用了多大的勺”，有人说“汤勺”，有人说“饭勺”，有人直接用掌勺儿自己掂量……这五花八门的回答，把兄弟气得够呛，对着后厨的人一顿训斥。我劝兄弟伙消消气，这事儿其实不能怪后厨员工，应该怪自己。你制定的流程标准不够严谨，才让每个人的“主观能动性”有发挥之地。其实不只是兄弟的火锅店，很多企业都同样存在类似的问题。比如你安排给你的员工一项任务，考核内容定了，具体指标定了，考核流程也定了，需要注意的事项也说了，该交代的好像都交代了，眼看项目推进十分顺利，这周完成了项目对接，下周就要出项目方案，再下周就可以谈到具体实施了。结果，到下下周一开例会，你检查，完成是完成了，但做得实在是不咋滴。你有些生气，员工也有些懵逼，该做的都做了啊，问题出在哪里呢？问题就出在：你有标准，但很模糊，你忽略了每个操作人的“主观能动性，这样的标准实施效果一定会大打折扣，甚至会适得其反。就像文章开头的那位兄弟一样，哪怕你规定了一勺盐的标准，如果你没注明用多大的勺子，具体多少克，那你的菜依然可能变味。如果你的流程没有明确清晰的标准，那么操作的人只能凭感觉去完成你交代的任务，最后草草了事，物不达标，事不达意。所以我们讲，做企业要流程标准化。这主要体现在两方面。第一，产品流程标准化。
产品在于质量，标准决定质量，有什么样的标准就有什么样的质量，产品的质量很大程度上取决于标准化的流程管控。比如，曾经老寒以为以为当年褚时健之所以卖褚橙成功，是因为他有名气、背景和人脉。后来，通过详细查阅资料，因为褚橙质量真是好，形状为圆形至长圆形，颜色为橙黄色。含有大量维生素C，营养价值高，高甜低酸，果皮易剥离，中心柱充实，汁味甜而清香，无苦味。之所以质量好，背后源于他对橙子种植的高标准、严要求。老寒出生在农村，从小看着父辈门早出晚归耕作，日复一日，年复一年，祖祖辈辈都是凭着约定俗成的经验在种植，春天播种，夏天收获，哪里来的那么多规矩？但是，褚时健就不一样了，他要求所有标准都要数字化。比如：坑要挖到多少厘米？株距行距是多少厘米？农药喷打是多少量？剪枝是哪一个时间段？一次剪枝要剪多少量？平均一个果大概有多少树叶搭配才科学？……从某种程度上讲，数字化就是标准化，标准要也成就了褚橙。标准是有了，但有的农户文化水平低，并不能具体执行落地，咋办？褚时健用了三招：一、年复一年坚持持续培训农户们的科学知识和具体操作能力；二、自己领头，深入基层，强化生产小组长的带头示范作用，同样是促进农户学习的第一步；三、制定精细的奖惩制度。把产品流程标准化，结果就是，农户们技术和责任感提高了，橙子个个标准化，质地鲜甜。第二，服务流程标准化。最好的服务，不仅是有良好的体验，更重要的是要替用户省时间。新加坡樟宜机场是全亚洲最繁忙的机场之一，但是人家却连续几年被评为“亚太区最佳机场”、“世界最受欢迎的机场”。原因就在于，服务流程的标准化。这个机场最初有个考核指标——即员工的KPI。就是乘客从航班着陆之后到进入酒店房间需要的时长。
为此，他们详细设计了整个服务流程标准。比如，当乘客到达机场，在入口处就开始按照候机大楼分流，到达候机大楼前又再次分流。还有，候机楼停车场每层都有多部电梯和走梯供使用，乘客即便从停车场走到大厅，顶多3分钟时间，这就加快了流通速度。也正是因为流程的标准化，几十年来繁忙的樟宜机场从未发生过严重的交通堵塞。再打个比方，在海底捞的发展目标里，将海底捞开向全国只排到第3位，而创造一个公平公正的工作环境、致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实则排在前面。随着海底捞店面数量的不断增加，如何在扩张所必需的标准化管理和现有的以员工为本的企业精神之间寻求平衡，将是海底捞发展的挑战。在门槛低、竞争激烈的中国餐饮行业中，海底捞是一个以服务而非菜品闻名的“异数”。海底捞怎么做到的呢？直接把收台流程标准化，每个服务员配备一个塑料桶，一瓶洗洁精，以及三种不同颜色的毛巾。蓝色湿毛巾拂去台面上的残渣，红色湿毛巾擦去台面上的洗洁精和油污，白色干毛巾擦干台面上的水珠。从1994年成立至今，海底捞已经有71家直营店。2011年营业额22亿元在2008年，这个数字还只有3亿元。近些年来的飞速发展和公众对于海底捞的愈传愈神，使这家火锅店的“变态服务”成为业内标杆。早在2006年，拥有肯德基、必胜客和小肥羊等品牌的百胜集团就曾组团200多人去海底捞观摩，被形容为“大象钻进蚂蚁窝”。在经济高质量发展的今天，围绕市场需求，很多企业都在讲个性，讲创新。但老寒始终认为，个性的基础就是标准化，创新的前提就是流程量化。我们在追求产品个性化、多样化的同时，千万不能忽略产品的质量，在提高服务体验时不能忽略帮消费者节省时间，这都是商业成功的底层逻辑。
