一、企业标准化没有用, 投入人力、物力但不能为企业带来效益有这种认识的企业和个人非常多, 原因大致如下：第一，目的错误。如很多企业推行ISO 9000质量管理体系并不是出自企业内部增强质量管理、提高客户满意度的需要，有的是跟风， 有的是迫于客户压力，目的仅仅是为了得到一张证书。第二, 把管理问题看成简单的程序化文件。还是以ISO 9000为例， 许多企业刚开始推行的时候热情很高，但建立之后却没能真正收到效果，认为推行该体系是品质部门和生产部门的事情，就是编制一套管理手册， 没有认识到这不是一次简单的外科手术， 而是一个“脱胎换骨”的过程。第三，与企业发展阶段和社会大环境有关。当一家企业还处于刚起步的阶段，资金周转尚且成问题，让它保证所有活动都符合标准要求也不太现实。事实上, 企业标准化是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。如果推行得好, 它能给企业带来如下效益：一是从制度构架上完善企业内各业务流程的衔接， 使各项事务有条不紊地开展， 杜绝责任盲区和责任重叠， 减少扯皮和内部摩擦， 削减管理内耗。二是对于生产型企业, 通过运行以ISO9000标准为代表的质量管理体系， 可以改进产品、过程和服务的质量，减少劣质产品， 降低质量成本，增强客户满意。三是企业在不断满足客户要求的基础上， 通过参与国际、国内或行业标准化活动，可以将技术优势转化成标准，从而引领行业方向，增强市场影响力。四是企业的主体是人，无论是企业内各个部门和岗位， 抑或是整家企业, 都必然面临传承的问题，如何平稳交接并保持企业特色，需要标准化作为强有力的后盾。二、中高层管理者认为管理标准、工作标准是妨碍自己随意决定的绊脚石企业要成功推行标准化，关键在于人们的认识，特别是最高层领导的态度。在许多企业中， 高层领导对于企业标准化的重视程度不高, 推行标准化的决心不强。这一方面是由于对标准化的认识和理解不足, 另一方面也是由于标准化本身存在敷衍走形式的问题, 脱离了企业实际, 可操作性差。另外, 在企业日常管理中, 许多干部碍于人情面子, 标准越执行越松, 更有甚者, 打着“灰度管理”的幌子公然践踏制度, 殊不知真正的“灰度管理”意义不在于此。虽然标准化的特点中有“协调”, 但其精髓应当在于“平等”二字, 所谓“一把尺子量到底”, 如果用尺子的人可以信口开河, 那么量出的长度又怎么能可信?时间久了, 尺子就没人用了。所以, 有标准的情况下应当维护标准的权威性, 在标准未覆盖的地方, 可以适当进行“灰度管理”。三、员工认为领导的指示可以凌驾于标准之上中国社会的一大特点是缺乏契约精神, 作为社会经济活动中的基本单元, 企业管理活动的特点是“人治”大于“法治”。标准化强调的是“法治”, 但许多中高层领导却不能以身作则, 往往做出一些与标准相违背的指令, 而员工也缺乏维护标准权威性的意识, 一旦这种情况发生, 则企业标准化体系顷刻间土崩瓦解。四、执行标准是日常工作内容之外的额外负担我们常说体系运行存在“两张皮”的现象, 即体系是一张皮, 实际管理是另外一张皮。造成这一现象的原因之一, 就是我们把执行标准当成了一种负担。带着这种想法去推行体系, 效果自然不会好。不妨换个角度, 当需要做某一件事时, 先想一想体系或标准对这一方面有没有要求, 如果有, 要求是什么, 然后按照要求去做。这样一来, 就能将理论与实际相结合, 在做事的同时, 加深了对于体系的理解, 不再将体系看作一种负担, 而是成为了一种工作助手和伙伴, 时间长了, 不仅能提高工作效率, 还能养成良好的职业素养。五、标准化是标准化职能机构的事, 与其他人员无关许多企业员工错误地认为标准化离自己很远, 其实不然, 它就在你的身边。比如, 生产岗位的工艺和操作规程, 本身就是标准化的一种体现, 它们属于技术标准体系;企业中推行的大大小小各项制度, 都是企业标准化的具体形式, 它们属于管理标准体系;要求现场管理执行5S, 这是标准化的一种具体形式, 它们属于工作标准体系。实际上, 企业中的每一项事务、每个岗位和每个人都在不停地参与企业标准化活动。而标准化职能机构的主要职责, 在于三个方面:参与行业标准化活动、组织建立健全企业标准体系、监督和评估企业标准化的执行情况。
