一、计划
首先确定标准化工作的目标。包括长期、中期、短期目标，考虑的因素有组织的愿景、使命、价值观，还要结合高层、中层、基层管理目标，各业务各职能的目标，这些目标网络集。
然后，确定符合SMART原则的计划。制定计划有七个步骤：明确目标或任务→明确计划前提条件→制定战略或行动方案→落实人选明确责任→制定进度表→分配资源→制定应变措施。
最后，计划是可调整的，不是一成不变的，但要把握调整计划的时机。
此时，标准可以是标准化的构成要素，可作为支撑项，也可以是待办项。
二、组织
组织是贯彻落实计划的保障，它由四个步骤构成了一个周期：组织设计→人员配备→组织运行→组织变革和创新。
在这个过程中，标准化管理者的能力是重要影响因素，它很大程度影响了组织是否会重视标准化工作而单独成立一个部门。没有不重要的工作，只有把工作做得不重要的人。
另外，此时就涉及到了岗位标准的建立工作，岗位标准供岗位人员作业使用，一般包含的内容有：职责权限、工作范围、作业流程、作业规范、周期工作事项、条件触发的工作事项。
三、领导
领导起到了指导和激励组织成员完成目标的作用。其中最重要的两项作用是协调关系、调动积极性。
标准化管理者的关键是在各种变化情况下能采取有效行动，让标准化落地。这就要求掌握三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。
杰克·韦尔奇总结了管理者能力的4E1P（Energy活力、Energize激励能力、Edge决断力、Execute执行力、Passion工作热情），这个观点用在标准化管理者身上特别恰当。
这时可制定奖罚标准，用于激励、沟通等工作的支撑。
四、控制
分为事前、事中、事后三种类型。其中事前控制是最有效的，可谓是预防大于治疗。制定标准的目的就是解决潜在问题和现实问题，标准是控制的基础和依据。
但有时标准化管理者也要适当处理好“扁鹊三兄弟”的关系，虽然扁鹊大哥医术最强，但由于人性的弱点，无法看到他的贡献。所以标准化控制要适当，也要掌握沟通的艺术和业绩展现的技巧。
总结
遵循“策划（Plan）-实施（Do）-检查（Check）-改进（Act）（PDCA）” 循环管理理念。管理无对错，只要遵守一项法则，以不变应万变“输入的是需求，输出的是利益”。
